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商品訊息功能:
商品訊息簡述:
中華職棒球員工會於上周召開本年度第二次經紀人會議，由8家今(105)年獲認證的經紀公司出席，針對「現行中職規章調整建議」及「職棒球員參與非合約內規範之賽事」等諸多議題進行討論。另關於「職棒球員經紀人制度」議題，則有富邦與Lamigo球團代表與會，參與討論及意見交換。
關於2017經典賽的選手出賽權益，相關單位已全力協助落實工會訴求，並安排兩位工會工作人員全程隨隊，球員工會將與經紀公司密切合作，同步幫助球員無後顧之憂的參與國家隊，爭取最高榮譽。
另外，針對今年度聯盟與球團代表，兩次快速的修改聯盟規章，與會經紀公司也多做討論，雖然對於規章修改方向大多表示同意，但對於未能於修改規章時，與勞方（球員）進行任何對等溝通感到不解；再者，單方修正的規章卻可以即刻生效實施，則令人感到訝異。同時，公佈新制後，未能完全公開並詳盡說明修改內容，則又造成球員與屏東縣枋寮鄉自慰套經紀公司的無所適從。與會者期盼，聯盟與工會能建立真正有利於職棒大環境的溝通平臺。
工商時報【文╱杜蕙蓉】
畢業於台大並拿到美國哈佛、波士頓大學公衛和企管碩士學位的楊弘仁，曾短暫當過醫生，雖然他的父親楊敏盛是知名外科醫生，敏盛醫院也一直都是大桃園區的重磅級醫院，但楊弘仁卻以非典型醫生的多元思考，翻轉老爸的事業。
2003年SARS風暴，重創台灣醫療體系，敏盛醫療體系也無法倖免，營運一度出現危機。當時敏盛擁有四家醫院、兩個醫療機構（養護中心與園區），楊弘仁力主以「售後租回」模式來經營醫院，以國內傳統醫界普臺中市中區無線跳蛋遍抱著「有土斯有財」的觀念，他的非典思考，簡直是離經叛道。但楊弘仁以「醫院的價值在經營而不在擁有」說服楊敏盛，最後敏盛醫院的土地與建築物，以30億元賣給外資ING安泰人壽後再回租給敏盛醫院。
楊弘仁這個創舉，取得紓困與轉型的資金，不僅成為大學地政系課堂上必教的經典案例，敏盛體系更得以推動組織重整再造，拓展營運版圖。
2004年楊弘仁成立盛弘醫藥，12年來，不僅業績翻了10倍，也孵育了智科等小雞，甚至營運觸角已延伸至中國大陸的盛弘，都還是無負債經營。
目前楊弘仁領軍的盛弘醫療集團，不僅成功讓敏盛醫療體系脫胎換骨，其版圖更從發展藥材採購物流、健康產業到活化資產的腳步，以醫藥供應鏈的整合，提供服務對象照護的連續性，戰場也從台灣延伸至大陸。
由於建構的醫療體系完整，楊弘仁還受邀成為史丹佛訪問學者，是國內第一位獲此殊榮的生技業者。訪問期間，楊弘仁再次見證並學到矽谷新經濟，他認為，互聯網將深植美國社會，醫療互聯網時代將是趨勢，過去以醫院為醫療主體的現象，將逐步朝向以創意與商業的醫療電子商務發展，而盛弘已準備好整軍待發。
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